讲奉献
柳传志认为，自己身上的奉献精神是能够成功的第三个原因。“90年代以前，中国的 创 业和外国的创业有很大不同，早期在中国创业，没有奉献精神，创业实际很难实现。如果我 比别人多一点什么的话，就多了点这种精神。”
柳传志的奉献精神来自于他对自己境况的清醒认识。“像我，如果完全没有计算所 的背景，没有计算所赋予的各种营养，联想的发展会有很多困难。联想是国有的，这一条其 实起到了很大作用。我说我们贷款靠信誉，但如果我们不是国有的，光靠信誉行吗？1988年 ，我们能到香港发展，金海王工程为什么去不了？就因为它是私营的，而我们有科学院出来 说‘这是我们的公司’。年青同志不能忘了这个，心里要弄清楚，你做出的成绩主要部分 应该归国家。心里想不透这一点，做着做着，就会出现问题。”
“出问题的做法有三种：一种是把不该得的，随手归到自己包里，归大了就犯了法。这 种情况不少，国家体制也有值得反省的地方；第二种是在合法的外衣下想办法谋私利， 比如说，联想是公家的，我再让亲戚朋友开一家公司，把好的业务向它那儿介绍，肥水只流 自家田。这样做国家一点办法都没有，但联想就办不起来了；第三种是找亲信。老的国有企 业领导人为了退休之后的切身利益，退休之前急于把自己的心腹安插在比较合适的岗位，这 样接班人就能保证他退休有好的待遇。厂长这样，常务副厂长这样，书记也这样，就会发生 大的矛盾，宗派就出现了。宗派是癌症，绝对不好治，我也没辙，只能坚决杜绝这种做法。 ”柳传志在香港联想的合作者，现在大概有八九千万的股份，二三亿的资产，香港有不少 人拿他们两个人做比较，但柳传志说：“我挺值。我和科学院老同志比，他们今天还在那里 做科研，他们什么享受都没有，而我，生活条件在国内已经是一流了，做的事情又符合国家 的需求，还需要什么呢？”
做贸易是权宜之计
很多时候，问题的关键不在于做什么事情，而在于谁在做这些事情。联想一开始没有资 金，也只能替人家卖机器，但柳传志同别人一样，代销机器的时候，已经开始琢磨用户的需 求是什么？怎样的价格和服务才能够更吸引用户？
柳传志认为，学会做贸易是实现高科技产业化的第一步。“不把贸易做通了，再好的科 研产品你也不知道怎样卖，不把制造业搞精良了，好的科研产品的一些特点也会被制造业的 粗糙掩盖了。搞科研的人最怕做贸易，主要是这段苦他没吃过，一定要干下去，一定要对 市场有个理解。会做贸易以后，看问题才会有穿透力。”
到1987、1988年，柳传志已经学会了做贸易，联想代理的AST PC，一个月能销好几百台 。打通了销售渠道以后，柳传志要自己生产。“因为我们是计算所的人，总觉得自己有这个 能力做。但当时是计划经济，联想很小，国家不可能给我们生产批文，我们怎么说都没有 用，因为潜在的能力没有人相信。我们决定到海外试试，海外没有计划管着你。就这样，我 们把外向型和产业化并作一步跨了。”
1988年，柳传志和几个热血汉子来到香港，手里只攥了30万港币，因此，他们到香港也 只能和在国内一样，先从做贸易开始，通过贸易积累资金，了解海外市场。接着联想选择了 板 卡业务，然后打回国内，为联想PC的成功奠定了基础。“我当时一心要形成产业，做贸易只 是权宜之计。今天我这样说，不是我学了《毛选》，事后才说这番话，你可以翻翻1988年的 报纸，我当时就是这样说的。”
“进军海外成功以后，胆子越来越大，敢往上做了，从进军海外开始，我们第一次制定 了一个长远战略目标，以及分几步去实现。学会了制定战略，然后把战略目标分解成具体的 步骤。目标太高了，我们就把土垒成台阶，一台阶一台阶往上走。”
|
