立意高远
1984年，“两通两海”已经挺立在中关村，而柳传志的名字却像今天中关村众多小公司 老板的名字一样，普通得让人容易忘记。但14年后的今天，是柳传志成了大事，是联想成了 民 族计算机产业的象征。而当年笑傲江湖的英雄，风流却被雨打风吹去。柳传志把这个鲜明的 对照归结为创业之初是否立意高远。
“立意高，才可能制定出战略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙着 做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运。当时典型做生意的办法有三种：一是靠 批文；二是拿平价外汇；三是走私。拿到批文后，一台XT机器能卖4万多元。”
“而我们不想这样做。1987、1988年的时候，公司高层就此发生过一次讨论。我们的办 公室主任一心想要我们公司办成像科海那样——总公司下面一大堆小公司，每个公司都独立 做进出口，虽然每个公司都在做重复的事情，但是每个公司都赚钱。我原本并没有强调‘大 船结构’，当时提出‘大船结构’是为了反对‘小船大家漂’。”
柳传志对立意高低有一个比喻：“北戴河火车站卖馅饼的老太太，分析吃客都是一次客 ，因此，她把馅饼做得外面挺油，里面没什么馅，坑一把是一把，这就是她的立意。而盛锡 福鞋帽店做的是回头客，所以，他的鞋怎么做也要合适。”
柳传志认为，同样是卖馅饼，也可以有立意很高的卖法，比如，通过卖馅饼，开连锁店 。
领导
仅仅仰仗职权对下属施加影响的领导终将成为过去。真正的领导必将对应着一批心甘 情愿的 追随者。没有追随者的领导，除去职位威严的外壳和驱使手下所犯下的错误以外，所剩下的 无非是用一官半职吊吊别人的胃口。不可否认，一官半职也能吸引不少追随者，但这属于官 僚机制中的权术范畴，不在我们讨论的企业领导行为之列。
确立领导地位其实就是争取追随者。柳传志争取追随者的方法很简单——取信于下属。
柳传志的能耐在于始终有办法让下属相信，跟着柳传志干联想一定能成功。这个“信”字很 重要。“信”了，才会一呼百应，团结进取；“信”了，才会百折不挠，勇往直前；“信” 了，才会令行禁止，服从大局。
领导人争取追随者有两个关键步骤：一是，要使追随者相信将要为之奋斗的事件有意义；二 是，要使追随者相信，这个领导人有能力带领他们完成此项事业。
现代领导理论认为：领导是一个有时间性的过程，不是一个终生制的职位。意思是说，领导 是对某个事件的领导，当这个事件完成以后，此次领导行为也随之结束。这以后，如果你还 想做领导，那么，你就必须为下一个事件重新争取追随者。
柳传志之所以能执掌联想帅印14年，和他立意高远、总能为联想提出新的发展目标有着直接 的联系。因为柳传志和柳传志的追随者们始终认为，联想的远大事业尚未完成，所以，柳传 志的领导行为也不会结束。 柳传志强调立意，是因为他明白，公司发展进程中，肯定会遇到各种各样的难题，只有 立意高，才能牢牢记住自己所追求的目标不松懈，才能激励自己不断前进；其次，如果立意 不高，就必须不停地提出新的、更高的目标，那么，稍有成功就会轻易满足；第三，立意高 了，自然会明白最终目的是什么，不会急功近利，不在乎个人眼前得失。
看看柳传志的最新立意——“2000年做到30亿美元，我是有把握的，这话等于像立了军 令状，说出去一定要做到。100亿美元的目标，我只是提了一个朦胧的目标，到今天我也没 有把它说实，因为从30亿美元到100亿美元，是多大的一个飞跃？2000年以后，世界计算机 产业又发生什么样的变化？现在还不是看得很清楚。另外，到了100亿以后是不是还不够进5 00强，那时候是不是门坎又高了呢？这些都是未知数，但我们是冲着500强去的，坚决要向 世界500强目标挺进，也许在我的手里实现不了，但是到了杨元庆、郭为手上非实现不可。 ”
“在R＆D(中文译意)方面，我们要向核心技术挺进，我的做法是把面拓宽，技术砸实， 一层一层往 上去垒，而不是立一杆子，立得挺高，风一吹，杆子就倒了。我们已经吃过这个亏， 我们做 激光打印机的时候，是针对着HP某个型号做的，做完了以后，HP新型号又推出来了，立刻把 你砸在这儿了。但是，如果你有很强的R＆D前瞻能力，有很好的制造业基础和销售基础，情 况就会好得多。”
建班子，定战略，带队伍
柳传志认为，自己能够成功的第二个原因是他掌握了以“建班子，定战略，带队伍”为 主要内容的“管理三要素”。
建班子的主要内容是：“一把手是有战斗力的班子的核心，第一把手应该具备什么条件 ，应该如何进行自身修养？第一把手应该如何选择班子的其他成员，其他成员不合标准怎么 办？班子的成员如何进行考核？没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略，带队 伍都做不出来。宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。”
定战略的主要内容是：1确定长远目标；2决定大致分几个阶段；3当前的目标是 什么；4选什么道路到达；5行进中要不要调整方向。
带队伍的主要内容是：“兵会打仗吗？兵有积极性吗？要让他们学会炸碉堡。事业部体 制、舰队模式是不是能调动人的积极性？规章制度定得是不是合理？另外包括激励方式、培 训和发现人材、企业文化等等。”
柳传志现在要做的是尽量使管理科学化，能实施。他已经意识到，管理中还有一些艺术 性的因素，“但目前还不是很好说。”
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