不过，引人关注并不等于令人惊讶。虽然惠普这一举动让华尔街有些意外，但意外的仅仅是合并而不是变化本身。事实上，惠普结构调整早已是业界一致的论调，因为从惠普与康柏合并以来，几乎每一年都在调整。但有一点不可否认，这些调整都是极有针对性的。

　　谁是真正的蓝色巨人？

　　“我希望这个市场逐渐了解，谁是真正的蓝色巨人。”在2002年5月惠普与康柏正式合并后，惠普公司全球副总裁、中国区总裁孙振耀用这样铿锵有力的话表达了合并重组的真正目的。

　　另外，合并后的惠普被业内人士认为是挟在IBM和DELL之间的企业，惠普一直试图改变这样的看法。

　　惠普CEO卡莉曾在当时的一个投资者会议上强调：“现在的惠普并非一个夹在IBM和戴尔之间的企业，相反，我们在几乎所有参与竞争的市场当中都占据领先地位。”所以，重整优化后的惠普的定位和目标更加明确--超越IBM。

　　其后，二者的竞争进一步白热化。根据惠普2004年的第二季度财报显示，其营业额达到201亿美元(盈利11亿美元)，比2003年同期的180亿美元增加12个百分点，这是惠普首次季报超越200亿美元。

　　卡莉在2004年6月初公司召开的金融分析师会议上对截止惠普2004财年利润发表了乐观预测，“我们的每股收益在今年和今后两年将递增20%以上。”

　　按此推算，2004年惠普营业额将超过800亿美元。若果如此，惠普与900亿年营业额的IBM“仅一步之遥”。而根据2004年财富500强的排名，IBM名列第九，惠普名列第十一紧随其后。

　　但在合并之初，惠普不得不面临三大矛盾：一间公司与同时要面对多个不同层次市场之间的矛盾；两个品牌同时要整合到一家企业的核心竞争力之中的矛盾；IT产品技术的日新月异与IT客户的投资日渐理性和谨慎之间的矛盾。

　　为解决这三大矛盾，新惠普内部一致认为：市场是多元化的，多元市场的形成基础是客户消费行为的关联性越来越强；多元化的市场要求开放型的竞争平台，因为只有开放的技术、产品和服务才能满足理论上存在无限多样性的客户对价值、速度、扩展性和成本的要求；多元化的关联市场、开放型的竞争平台要求IT企业要尽可能以简单、高效地方式整合内部资源，形成具有相互独立性的核心竞争力的事业集团。

　　随后，惠普将两个品牌、众多产品线一分为四，重组为企业系统集团(ESG)、信息产品集团(PSG)、打印及成像系统集团(IPG)、专业及支持服务集团(HPS)。

　　但是，这个曾经被认为极为合理的结构却在市场的考量下出现一些“把简单复杂化”的问题，因此在不到一年后，惠普开始了第二次调整。

　　把简单给客户，把复杂留自己

　　如果说，第一次调整是因为IBM这一外因，那么惠普的第二次调整则完全是由于一个内因--客户需求。

　　据称，当时惠普的结构设置在客户端形成了很多意外的麻烦。某些客户会为了同一件事，在两天之内跟两个完全不同的事业集团谈判。比如客户要买服务器，就需要跟惠普企业系统集团谈一次，再跟支持服务集团谈一次。

　　所以，惠普内部在2003年底就开始酝酿新的变化，调整在2004年4月16日完成。惠普表示，将在紧紧围绕HP的铁三角战略：领先科技、有竞争力的价格和最佳全面客户体验，进一步贯彻“以客户为中心”的策略和文化。同时，此次调整将在原来四大集团的基础上，将公司转变为新的四大集团：企业客户集团(CSG)、技术与服务集团(TSG)、信息产品集团(PSG)、打印及成像系统集团(IPG)。

　　康柏跟惠普很类似，都有小型机、PC、服务业务，为了让如此庞大的组织能顺利合并，只有按产品线来划分，让小型机和小型机结合，PC和PC结合。所以，孙振耀认为，经过一年多的运作，优化的时机成熟了。

　　这次调整带来的变化主要在客户端。在整合之后，一个客户将面对一位惠普的销售人员和一家渠道伙伴，避免了资源的浪费，也保证了渠道利润。

　　不过，这种对销售人员的整合也会同时带来绩效、管理、整合等多方面问题，同时，对渠道伙伴的整合也可能面临空前的阻力，所以相信惠普会在内部销售人员方面采用“急进”策略，而在渠道伙伴方面，则会慢慢调整。

　　另有消息称，此次组织结构调整也是为了迎接惠普方案销售的整体战略，惠普今后将在销售、市场等方面重点强调整合方案平台，淡化原有的独立产品印记。同时，结构调整后，各集团分工更加明确，深入合作也成为可能，打破了原来4 大产品集团割裂的尴尬局面。

　　对此，惠普方面解释，这次调整后最大的特点是“把简单给客户、把复杂留自己”。孙振耀也用“先整合再优化”来总结两年来惠普组织架构的调整。

　　孙振耀称这次调整是“静悄悄的”变化，既没有裁员，也没有产生人事变动。“这次组织架构的变化只是模块的重组，把某个模块从原来的集团搬到另外一个集团。你原来负责产品管理的经理，变化后还是负责产品管理，只不过可能你的老板变了而已。”

　　“摇钱树”背上“烧钱的业务”

　　2005年伊始，“好动”的惠普又热闹起来。

　　1月15日，惠普宣布将成像和打印集团与个人系统集团合并，成立新的成像与个人系统集团，业务范围将包括打印机业务、成像与耗材业务、投影机和数码相机业务、桌面和笔记本电脑业务、掌上产品业务、个人存储设备业务以及工作站业务。

　　此举令很多分析师大跌眼镜。在2004年美林证券技术研究分析师Steve Milunovich一篇分析报告引起了广泛关注，分析师在报告中建议惠普拆分为两家公司：打印机公司和计算机公司，或者消费者产品公司和高端企业产品公司。

　　分析师的建议不无道理。公开的资料显示，惠普成像与打印部门去年的年销售收入达到了240亿美元。在惠普去年第四财季期间，打印部门与PC部门的各自销售收入都为65亿美元，但打印部门的营业利润高达11亿美元，而PC部门利润只有7800万美元。

　　惠普的PC业务一直被认为是“烧钱的业务”，拖了惠普后腿，而作为惠普主要的利润来源的打印业务则是公司的“摇钱树”。由此，华尔街一致的论调是分拆，即将打印业务从惠普独立出来。

　　但是，惠普不仅没有如内界专家所说变得更“专业”，反而变得更“多元”。2004年，惠普高调介入数码领域，卡莉甚至表示，惠普要成为“数码娱乐帝国”。并且，新的成像与个人系统集团还将成为惠普历史上产品线跨度最大的多元化集团。

　　实际上，惠普此举仍然是原来的目标，只是这一次不仅是IBM，新联想和DELL都成了针对的目标。

　　据称，联想宣布以17.5亿美元的价格收购IBM的PC部门，这在很多IBM客户中产生恐慌。惠普公司执行副总裁Ann Livemore表示，“我们对由联想与IBM(PC业务)合并创造的市场感到相当的恐慌和不确定，同时这也为惠普创造了极大的机会，我们有些销售计划专门针对一些顾客设计，他们对IBM这一举措感到担心。”

　　同时，惠普技术解决方案部分执行副总裁安@利维摩尔也向媒体公开表示，“从竞争的角度来看，联想收购IBM PC部门给我们带来了巨大商机，我们已经针对那些对未来联想充满疑虑的IBM客户制定了专门的销售计划。”

　　不过，在刚刚公布的2004年全球PC市场占有率中，戴尔继续以16.8%当仁不让地占据第一宝座。惠普以15%的占有率屈居次席，而IBM和联想仅为5.6%和2.2%。因此，业界一个更为普遍的观点是，惠普此举主要是针对戴尔。

　　果然，在美国东部时间1月18日上午11时30分，Ann Livemore在惠普公司就其新开发的Integrity Server举行的网上直播表示，“我们的计划是把新的影像和个人系统联合起来和戴尔竞争。”

　　安@利维摩尔也证实，惠普的计划是让新成立的成像及个人系统部门成为对抗戴尔的急先锋。

　　“我们认为，合并PC和打印机业务而成的新部门将显示出强劲的实力，特别是在消费市场。” 安@利维摩尔说，“而在商用市场，我们知道有很多客户都在考虑开战终端用户计算，实际上这就是PC、打印机以及网络解决方案的结合体。”

　　尽管业界对惠普重组的态度是支持大于反对。但其中反对的声音也十分有力。

　　Argus Research分析师Wendy Abramowitz就不看好惠普的重组计划。她认为，将台式机、笔记本、工作站及手持设备等众多业务置于一人领导之下，这并不会给惠普带来良好的市场业绩，“惠普的重组计划并不会改变它PC部门当前的不利局面。”

　　Abramowitz的分析来自于惠普重组之后的人员调整。惠普称，成像与打印部门现任主管Vyomesh Joshi将掌管新成立的成像与个人系统集团，PC部门的现任主管Duane Zitner将退休。

　　同时，针对“两个集团的合并，会导致惠普在未来的一年内不断裁员”的传言，Joshi已经给出了否定答复，“我们没有因这一变化而裁员的计划。”

　　中国惠普方面也表示，目前尚没有看到整合的具体时间表，惠普在中国的业务将根据全球计划来确定。

　　惠普业务重组路线图

　　背景链接：

　　重组前，惠普分为四大集团：

　　企业客户集团(CSG)：负责除个人消费者以外的所有企业客户(包括中小企业)的销售业务；

　　技术与服务集团(TSG)：专注于所有企业级技术,产品，以及咨询、外包和售后支持等服务；

　　信息产品集团(PSG)：负责PC、笔记本电脑、掌上电脑等个人信息产品及渠道管理；

　　打印及成像系统集团(IPG)：负责所有打印机、耗材及个人消费类电子产品。

　　重组后，CSG和TSG基本保持不变，PSG与IPG合并，新的成像与个人系统集团(IPSG)业务范围将包括：打印机业务、成像与耗材业务、投影机和数码相机业务、桌面和笔记本电脑业务、掌上产品业务、个人存储设备业务以及工作站业务。