宝剑赠烈士，红粉配佳人，优秀的产品得要有优秀的客户来使用，才能尽显其效，才能保证较高的成功率。因此，客户在选择SAP的同时，SAP也在选择客户。也正因为这样，有人说，SAP很傲慢。

    ERP软件不同于一般的消费产品，同时也有别于其他的技术产品。价格不菲只是原因之一，实施过程中牵涉到的企业管理制度的变革才是问题的关键所在。购买ERP软件，从产品本身、咨询费用、以致到人员培训少则几十万美元，多则数千万美元，这么昂贵的代价并不是每个中国企业都能负担得起的。然而，即便是有能力，也愿意出这笔钱的企业也并非都能成为SAP的客户。 “如果这个企业没有一套‘变革机制’，不愿从根本的管理上着手，它就不适合使用ERP软件，” 现任SAP中国北方区总经理的杨滨说，“这并不是因为SAP傲慢，而是如果盲目上线的话，对SAP、对客户来说都是一种损失。”

    即便有些客户找上门来，如果SAP发现公司不适合上ERP，本着对人对己负责的原则， SAP会及时撤出。SAP上海分公司的刘巽维就有过这样的经历。

    大约两年前，江苏常州一家汽车生产厂想上ERP项目，于是便公开招标，每份标书3000元人民币，共有19家国内外软件公司参加投标，其中也包括SAP中国公司，刘巽维负责SAP对该项目的投标工作。在之后的接触中，刘巽维发现这家公司似乎缺乏诚意。公司的项目负责人一开始透露，公司的项目资金投入将在800万人民币左右，而后又两次下调预算，直至降到了200万人民币。第一轮筛选之后只剩下了四家公司，SAP中国是其中之一。常州的这家生产厂进而提出，竞标公司免费为其中层管理人员培训一周。此时，刘巽维凭着自己在SAP的销售经验感觉到，如果执意要将这笔生意做下去，成本太高，成功的几率相当低，于是毅然决定从第二轮筛选中抽身退出。结果证明她的感觉是正确的，这家生产厂后来选了另外一家美国公司的产品，但进行的并不顺利。

    对于西曼所说的营销策略的后一部分——优秀的客户——SAP中国华东区总经理张雪峰做了解说。SAP眼中的优秀客户包括两种：某一行业中的成功企业，衡量标准不外乎企业规模、年销售额、年利润等常规数据；另一类客户现在也许规模并不大，但是具有成长性，而且这个企业的领导层必须有上进的需求，企业文化中必须包含变革机制。SAP公司在销售之前会用这些标准对目标客户进行严格筛选。

    今年5月30日，清华大学经济管理学院发布了一份对SAP中国的150家客户的调查报告，报告显示，受调查企业的年均营业额约为3.8亿元人民币，公司员工数平均为2800人左右，最近五年内的盈利期为3.6年。

    请名人做广告、打折、促销，这些吸引客户的途径在ERP领域里是行不通的。SAP中国有它特有的客户渠道，这主要包括三个方面：第一类客户是慕名而来，主动上门，与这类客户做生意成功几率大，因为他们自身就有需求。第二类客户是由SAP的合作伙伴推荐过来的。SAP在中国有众多的合作伙伴，如IBM、惠普、康柏、微软、德勤、普华永道、安达信、埃森哲等，他们和SAP一起为客户提供咨询、顾问服务。最后，SAP中国公司的市场部和销售人员经常会组织一些产品的巡展或是业界的研讨会，以发掘潜在客户，电话销售这一常规的做法自然也是不可或缺的。SAP广州分公司的杜建军估计，通过这三种渠道赢得的客户约各占三分之一。

    优秀的产品、优秀的客户保证了令人满意的实施效果。清华大学的报告显示，接受调查的企业中对实施ERP结果表示满意的占三分之二，认为实施SAP的ERP产品不成功的企业仅为三家。不成功的原因有多种，有的是因为企业当初对实施后的成果估计太高，而造成心理上的大幅落差；有的是因为企业本身的管理制度改革没有及时跟进，造成了技术与实际应用的脱节；有的则是因为与咨询公司的协调不充分，因而造成后期服务的欠缺。