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中西管理文化冲突TOP6 |
| ·企业经营的目标不一样。目前中国企业主要目标是抢占市场份额，实现赢利，别的目标则强调得少一些。欧美企业的经营目标，除市场份额和赢利外，员工的就业、就业率、薪酬福利等，是企业经营中非常重要的问题。在欧美，特别是欧盟，员工的保护和工会的势力是非常强大的。 |
| ·对外资的鼓励程度不一样。中国认为外资来了，对当地发展经济有帮助，外资在中国有很大发言权。在欧美，对外资的鼓励程度逊于中国。 |
·企业管理理念不一样。欧美强调当地员工的感觉和福利待遇，甚至到了过分的地步，比如，有时候工作的高峰期，员工照样要休假，要有节奏地生活。所以，有时候培养兵千日，也未必能用兵一时。
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中西方经理行为模式 |
| ·上级领导安排工作时，中国经理一般不会把有关工作的难点疑点事先向下属交代。西方则相反。 |
| ·中国员工在接受任务时，更多的反应是“好，我马上去办”，表现更多是绝对的服从，否则，认为上司会怀疑自己的能力。西方的职业经理人在接到任务时，则会表示：我能做什么，不能做什么。 |
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海尔美国公司没中国员工？ |
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王颖民（海尔集团人力资源开发中心主任）：海尔在美国有设计（在硅谷）、销售（在纽约）、生产（在南卡罗来纳州）三家企业，其中销售与生产两家企业创始之初，曾从海尔中国总部派员创建，但随后用了一年半时间实现了本地化。设计公司从来就没有从中国外派过员工。为什么？两个主要原因：一是，中国很多企业从国内派人到美国设厂办公司，这些人一到了美国就都忙自已的私事去了，最终大部分都出现了肥了个人，亏了公司，最后公司跨了，自己就移民美国不回来的情形。二是，中国的管理者“空降”美国，英语再好，也很难融入美国主流社会去。
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我们所讨论的跨国化生存的中国职业经理人，狭义来讲，是指派中国本土企业派驻海外的职业经理人，这一群体人数可能不是很多，但他们对中国企业的国际化进程，有着举足轻重的影响。广义来讲，还可以包括中外合资企业调到国外总部或分公司的职业经理人，或者是通过留学等各种途径赴海外工作，然后又在中外间往返变换工作的职业经理人，或被国外公司派回中国的中国职业经理人。
在跨国化生存的职业经理人中间，成功与失败的故事，每天都在上演。同样的海外职业生涯，每个人的感觉都不一样。如果站在个人成功的角度，海外既可能是天堂，也可能是地狱，至于天堂和地狱的成分，因人而异。有人可能惊叹，在海外市场成功地找到了自己的价值；也有人在叹气，悔不当初；而大部分仍在如履薄冰地
“摸着石头过‘海’”。虽然中国企业的海外分公司在用人上会越来越本土化，但毫无疑问，国内派驻海外的职业经理人，肯定也会越来越多，而不是越来越少。在这过程中，一部分人倒下了，大部分人还是不停步地往前走，正所谓“沉舟侧畔千帆过，病树前头万年春”。
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跨国职业发展案例 |
易春雨只是中国众多跨国职业经理人中的一分子。在他的背后，有更多的中国职业经理人跨出国门，代表着国际化的中国企业，代表着国际化的中国职业经理人，在天堂与地狱之间，探索着跨国职业发展之道。他们是非常特殊的一个群体，他们主动或被迫地在不同国别的文化中，频繁地切换频道，遍偿着其中的酸甜苦辣，沉浮得失。他们有成功的欢歌，也有失败的苦痛。他们有人成功地玩转跨文化，有人却不幸成了“不洋不中”的边缘人。
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海关，最容易出事的雷区
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工会，一股最难
对付的力量
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对劳工政策、员工薪酬福利政策的不熟悉，不懂得如何与西方国家强大的工会打交道，令不少中国驻外企业及经理人伤透了脑筋。
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| 对中国海外公司的职业经理来说，最难战胜可能就是背井离乡、“抛家别子”的孤独与无助。不少海外经理们，在长时间的埋头工作后，抬头看看面对的还是寥寥可数的那些人和事，有时甚至想找人聊聊天，诉诉苦衷，都是一件非常奢侈的事情。于是，工作和学习外语，成了他们打发闲暇时间最好的消遣。
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背井离乡的孤独与无助
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薪酬福利水准离
国际化尚远
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在欧美，像TCL、海尔、华为等市场化运作的中国企业一般采用人才本土化的策略，所以，外派到这些国家的中国职业经理，一般很少，只有10%左右，有的甚至没有。在这些地区，企业要按法律用工，故员工的薪酬福利一般比较有保障。在中国企业海外经营的另一块主战场，如东南亚、俄罗斯、拉美、非洲等地，外派员工的薪酬福利更多是参照中国本土，水平离国际水准尚远。[详细内容] |
| 在澳大利亚，人们喜欢于站在办公室外，边喝咖啡，边讨论工作，这就是他们的工作方式。在张先生那家公司，员工在上班时，如果做一件事情想不通的情况下，可以去公司外游泳什么的，这是公司的一种文化。张先生习惯于中国式的上班，即员工必须坐在办公室自已的座位上埋头苦干。当时不太了解澳洲公司文化的张先生，认为他的属下在上班时间跑到办公室外喝咖啡和聊大天，是导致他们不能及时完成工作的主要原因。于是他下令，要求员工们上班时间只能呆在办公室工作。张先生的举措更招致下属不满，造成了整个组织对他的抵触。
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在跨文化之间徘徊
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重返本土后的
“文化休克症”
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在工作上，中外合资双方在争夺合资公司控制权上，有很多摩擦，并且，当时中方希望外方能转让技术，传授先进的管理经验，外方除了希望中方开放市场以外，并不愿把自己的核心技术给中方。周先生夹在中外方之间，尴尬万分。他的老板，P公司的亚太区总裁说，你在中国长大，合资碰到这么多麻烦，你事先应该清楚中方的这些不合理要求，并及早告诉我们。中国投资方则说，你是中国人，你应该帮中国人说话，你不能当买办，投靠外国人呀？[详细内容] |
| 与很多被派往美国后就把自己定位为西方人的同事不一样，张女士在国外时对自己的定位相当清晰：如果离开了自己的大本营中国，即使百分之百融入了美国的文化，对美国公司而言，无异于其他的任一个普通的美国公民。那成功的外国公司为什么不聘用美国人，而要聘一个中国人？这仅仅是因为他们需要到中国开辟市场，需要中国的资源和公关。否则，聘用中国人的概率就很小。并且，离开了中国大本营，很可能就会变成不洋不中、不知该把根扎在哪里的边缘人。
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把“根”扎在中国
才是“正道”
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