"按照华尔街的标准,餐饮连锁公司要上市,需要两个条件:店铺数超过100家,当年利润超过1000万美金。我们预计,2008年底店铺数量可以达到,2009年的第2季度就可以上市。"对于公司的未来,一茶一坐控股有限公司CEO陈定宗心中有谱。
这家注册于开曼的中餐连锁企业,目前拥有门店57家,其中56家运营于中国大陆,1家在日本。2000年从上海起步,2004年、2005年和2006年完成三轮融资,今天的一茶一坐正朝着既定目标快速推进。
标准化样板
2000年8月,开曼一茶一坐的实体公司"上海一茶一坐"开始筹备。开曼一茶一坐和台湾旺旺集团各出资105万美元,分别持有上海一茶一坐50%的股权。开曼一茶一坐最初的投资方为台湾一茶一坐,其于1991年在台湾地区开始运营。
其时,上海一茶一坐资源有限:除了210万美元的启动资金,只有先期到位的3名"骨干干部"。但这家公司却声称,"要做中餐连锁的国际品牌"。
对于一家刚刚起步的公司来说,这并不是个现实的目标。标准化是中餐连锁经营的第一道门槛。"麦当劳做薯条,马铃薯在什么湿度,多高的温度,用多少时间,到底是15秒还是16秒炸出来的好吃。这是别人经过了上千次的测试得出来的。"一茶一坐"西餐化"目标明确,"我们要做到专业化,然后标准化,最后要简单化。"陈定宗说。
"按照西餐连锁的标准,开发中餐的制作流程",是一茶一坐最初的努力,"东西不好吃,肯定会被淘汰,这是餐饮的基本功"。2001年9月,在一家门店都没有开张的情况下,一茶一坐占地700平方米的中央厨房在上海开始运作。
"我们招了3位本地大厨,让他们不断试验,当时试制了上千种菜式,最后只有17种进入了菜单"。陈定宗说,"当初的招牌菜’茄汁香鸡煲’,试了上千次,从立意到标准化用了两个月,然后又经过半年的布局才能进入门店。"
今天,"我们的56家门店都没有厨师,食品都已经在中央厨房标准化了","3位大厨做出的菜式,由中央厨房的99位员工生产出来,然后急速冷冻到零下18度,可以保存6个月,通过零下36度的低温物流车,一周内就可以送到门店"。
对于门店来说,这意味着"简单化"。"通过中央厨房的制造,门店收到的是标准化的速冻食品","店面不需要从头做,只要做简单的加热"。一茶一坐在大陆地区的所有门店都从上海的中央厨房进货,甚至,其日本门店的干货也由上海发出。
而整个烹饪、配送过程都要遵守"标准作业手册"。为极言其精确,陈定宗举例称,"对茄汁香鸡煲的加热,我们计算得非常精确,中央厨房不能加热到100%,只能做到93%,门店厨房做5%,从厨房到餐桌的过程中还有2%","我们的大厨试了几百次,才抓住这个细节,这样才会好吃"。
与中央厨房研发"标准化"食品同步,一茶一坐的"标准化"服务也在同时生产出来。2001年,同样是在没有实际开店的情况下,60名实习生被招聘进来。"他们的任务就是进行体验式学习,学习经营理念,学习技法"。最终,"有40多人留在了一茶一坐,现在,我们的大部分区长和资深店长都是出自其中"。
陈定宗称,与传统餐饮和快餐不同,一茶一坐是"休闲餐饮","而休闲餐饮提供的不仅是食品,还可以靠服务去收费"。
在他看来,一茶一坐提供的价值"是由物价、知价和心价组成"。"一茶一坐卖50块的东西,物料成本只有30%不到;内部装潢、音乐等是知价,而服务就是心价","知价和心价好,才能让客户觉得物超所值"。
陈定宗如此描述一茶一坐的标准化服务:"我们的门店有5个工作站,外场、水吧、茶吧、厨务、点心制作,从客人进门到离开,都有人在服务。分解到每个单位,都要制作标准作业手册。"
到了2002年,一茶一坐完成了其"标准化"样板,为之后的快速扩张打下了基础。"我们有了两个系统:一个是管理店铺的人,也就是那40多个人;二是做餐的系统,也就是中央厨房的大厨和99个人。"
虽然,当年5月,一茶一坐才在上海开出第一家门店"新天地店",但"一茶一坐的中央厨房已经可以供应100家门店"。
不过,2003年2月,一茶一坐开出第三家店时,已经遭遇资金困境。"公司的210万美元已经差不多花光。"在最困难的时期,陈定宗甚至靠抵押自己的房产度日。
上海一茶一坐迫切需要引入新的资金。而陈定宗对此颇为自信,"有多少企业愿意在没有开店的情况下,设立这么大的中央厨房?我们前面几年根本没法赚钱,但是别人愿意投资,就是看中了这种经营模式。"
三次资本助推
但上海一茶一坐的早期投资者,却不愿满足其对资金的渴求。
最初的阻力来自旺旺集团。连续三年的经营亏损是重要原因,但更重要的是战略上的分歧。"当时,我们的战略是在华东做标准化,然后推广到其它地区,我们还计划在日本开店,我们希望跨区、跨国经营",但"旺旺不希望我们去境外"。
2003年底,旺旺集团以150多万美元的价格,转让了其持有的50%的股份。2004年3月,上海第一食品接手,投资297万美元,取得了上海一茶一坐70%的股份。不过,"第一食品作为国有企业和上市公司,同样不能去境外投资,当时开出的条件是,在2年内退出"。陈定宗仍要继续"找钱"。
真正峰回路转,是顶新集团董事长魏应交的介入。"顶新集团一直做食品行业,了解餐饮行业,魏董对做中餐国际连锁品牌感到非常兴奋,所以,决定投资一茶一坐。"陈定宗回忆称。
魏应交不仅带来了钱,还带了风险投资家,"可能大家觉得有顶新出面做董事长的企业,应该不会垮"。"IDG的章苏阳是在2005年6月第一次接触,很快就决定要投资",而沈南鹏甚至"只用了一个小时就决定投资一茶一坐"。
2005年底,上海一茶一坐完成第二轮融资。顶新集团投入了360万美元,SIG210万美元,IDG208万美元,沈南鹏个人137万美元,东元集团125万美元。而第一食品则就此退出,获得了"1.8倍的投资回报"。
同时退出的还有台湾一茶一坐。通过转让股权和"一茶一坐"商标在台湾地区以外的使用权,台湾一茶一坐收回300多万美元。至此,上海一茶一坐与台湾一茶一坐再无瓜葛。
2005年,上海一茶一坐已经开出17家门店,并第一次实现盈亏平衡。而这也为之后的第三轮融资打下了基础。
2006年底,以寰慧投资(GGV)为首的风险投资机构,合计再次向上海一茶一坐投入1046万美元。不过,这些后来者的进入成本已被推高。其时,一茶一坐股票的市净率为2.6倍,超过了顶新等进入时的1.8倍。
业绩变化直接体现了资本的推动作用。2004年上海一茶一坐拥有11家门店,销售额为0.75亿元人民币;2005年17家,销售额为1亿;2006年36家,销售额为1.6亿。而2007年,其门店数预计将达到71家,销售额为2.5亿。
扩张之路
在资本和运营相得益彰的情势下,一茶一坐的未来扩张路径日益清晰。
在中国大陆,"我们的战略是在华东做标准化,然后进入华北、华南,然后是华中的重庆、成都,昆明、武汉也是一样的道理"。而北京是其近期拓展的重点,2006年,其在北京开出了8家门店,2007年还将"再开10家"。
而海外市场对于意图"国际品牌"的一茶一坐来说,同样重要。2006年9月,其在东京涉谷开出第一家海外门店。今后,在日本,一茶一坐"还要再开3家",而美国洛杉矶的一家门店已在筹备,明年也将开出3家。
除了不断进入新的区域市场,这家公司还在从提供食品和服务,转向提供商业模式——通过加盟,这家公司正在把自己的"标准化"模式销售出去。
2005年7月,一茶一坐第一家加盟店"静安寺店"在上海开业。今天,其大陆地区的56家门店中,有7家为加盟店。加盟者除了缴纳30-40万元的加盟费外,还需提供约300万元的初始投资。而门店将由一茶一坐全权管理,食品也全部从一茶一坐的中央厨房采购。2007年底,一茶一坐的加盟店预计将达到15家。
对一茶一坐的加盟策略,陈定宗还有其它的解读方式。"在新开店的初期,总是要亏钱的,这个时候应该让其它人来养,而不算在公司的报表之中。等到店铺成熟以后,可以赚钱了,再以2倍的价格买回,这样,利润就可以计入公司的报表。"
在加盟店经营两年后将其收回,一茶一坐策略明确。2007年6月30日,一茶一坐刚刚收购了其第一家加盟店。"我们把这家店买回来,花了700多万,相当于初始投资的2倍。但相对于未来几十倍的回报来说,这是值得的"。
显然,资本市场未来的需求,已越来越多地被一茶一坐纳入日常经营的考虑之中。
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