影响组织能够做什么和不能做什么的因素有三个：资源、流程和价值观。奇瑞从中能够学到什么？

　　这是一个令公司管理者胆战心惊的时代。2006年，丰田宣称将超过通用汽车。日本人依靠丰田生产方式在十几年内变得无比强大。但曾经提出并倡导丰田方式的MIT国际汽车计划，其第二阶段的研究结果却令所有人都无可奈何：依靠丰田式的精益制造，谁都无法逃出制造困局。要想发展，只有做订单制造，把消费者纳入生产流程。教授们用学术的语言把新模式描述得很清楚。企业如何做？没人知道。


　　全球的商学院们都在下大力气追赶时代的步伐，力图以足够快的速度更新课程，培养出真正符合市场需求经理人，但收效甚微。越来越多的中国企业家为企业的壮大发愁，他们聘请海归派，聘请咨询公司，同样收效寥寥。

　　问题出在哪里呢？哈佛商学院的教授克莱顿·克里斯腾森指出，大多数大公司都拥有才干出众的管理者和专家、强大的产品组合、一流的专业技术知识和雄厚的资金。它们的管理者缺少的，是一种思维习惯：像审视个人能力一样细致地审视组织能力。

　　他说，伟大的管理者的特征之一，就是有能力为相应的岗位找到合适的人选，并给他们提供一定的培训，使其能够胜任。但不幸的是，大多数管理者想当然地认为，如果参加某个项目的每个人都能够胜任各自的工作，那么他们所在的组织就能很好地运作这个项目。可事实并非如此。将两组才能相当的人分配到两个不同的组织中去，他们取得的工作成绩就会大相径庭。这是因为，组织自身还拥有独立与其人员和其他资源外的能力。为了获得持续的成功，优秀的管理者不仅要能熟练地评估员工，还要能熟练地从整体上评估组织的能力和缺陷。

　　在这方面，通用电气的前任总裁杰克·韦尔奇是管理高手。在执掌这家世界上最大的公司的几十年里，他留给公司更多的是对管理人才的培养以及组织能力的提升。韦尔奇离任后游历全球，在中国受到最大的礼遇。无论是虚心求教还是企图挑战，每个花了几万美元与之对话的中国企业家，都希望知道，如何把一个庞大的组织流程管理清晰。对他们来说，这是度过生存压力后，在飞跃过程中可能遇到的最大问题。

　　在克里斯腾森教授发表于《哈佛商业评论》的论文中，他说：我们的研究显示，影响组织能够做什么和不能做什么的因素有三个：资源、流程和价值观。

　　这篇文章分析了企业成长的历程。资源就是管理者提出这家公司可以做什么的问题时，他们所审视的自身具备的东西。多数人会从公司的资源中去找答案。它们既包括有形资源，如人员、设备、技术和现金等，也包括近乎无形的资源，如产品设计方案、信息、品牌，以及公司与供应商、分销商和客户的关系等。

　　流程则是指组织成员互动、协作、沟通和决策的模式--员工通过这些模式将资源转化为价值更高的产品服务。有些流程是正式的，得到了明确定义并被整理成文件。另外一些是非正式的，是随着时间推移而逐渐形成的惯例或工作方式。

　　最后，组织的价值观定义为员工用于确定优先事项的标准--他们根据这些标准来判断一份订单是否有吸引力，一位客户的重要性如何，以及一个新产品的创意是令人瞩目还是马马虎虎。无论是哪个层级的员工，都会做出一些有关优先事项的决策。

　　随着企业的发展，组织能力的中心会转移到流程和价值观。在人们重复执行任务的过程中，流程得以确立。随着业务模式变得清晰，应当赋予最高优先权的业务得到明确，价值观也就逐渐形成。

　　奢望中国当前阶段的公司能够出现成熟的价值观并指导公司未来战略是一种想当然的念头。对于这些企业来说，他们在创新时期取得的许多成就，都归功于它拥有的各种资源，尤其是人力资源。奇瑞依靠尹同耀、许敏以及一些骨干，就能够在荒地上造出中国最响亮的民族汽车品牌，但假如现在几个关键人员的加入或离去，肯定会对奇瑞的成败产生深远的影响。杜绝这个危机的做法是迅速理顺流程，重复再重复，最终形成能够影响业务模式的价值观。(《新汽车》杂志)