员工薪酬是公开好？还是保密好？

　　不管出于什么动机，事实是，在特里斯离开她供职的RightNow女性时装折扣店的前夜，这个26岁的电脑奇才闯入了人力资源部的电子资料库，把员工薪酬明细表用电子邮件发给了全体员工。现在每个人都知道其他人的薪酬是多少了，他们不是为自己拿的钱太少而感到愤怒，就是在为自己拿的钱太多而感到尴尬。现在收入的差距与不平等已经成为公开的秘密，首席执行官汉克·亚当森必须采取行动平息这次事件了。

　　汉克与他的得力助手们就可以采取的措施进行了广泛的讨论，最终达成了两派意见。人力资源副主管查利·赫勒尔德持将计就计的态度，他建议保持薪酬状况公开，以实现公平，从而提高员工的工作效率。但以首席财务官哈丽雅特·杜瓦尔为首的另一派则认为应该进行危机控制，她认为应该向员工道歉，修改公司的薪酬体系，同时继续保持(至少要尽量保持)薪酬保密的状况。

　　汉克应该听查利的还是哈丽雅特的呢？或者采取折中的办法？面对这场关于薪酬的麻烦，他该怎么办？几位专家就这个案例给出了他们的建议。

　　维克托·西姆：

　　新泽西州纽瓦克保德信保险公司(PrudentialInsuranceCompany)薪酬副主管

　　我能理解汉克的处境，因为我也曾处在这样的岔路口。我建议他采取行动，但不要过激，因为过激的行为可能给以后的工作带来问题。首先，他不应该采纳查利的意见将薪酬状况公诸于众，这将侵犯员工的隐私，同时会给RightNow在人才市场上带来负面效应。

　　让我解释一下为什么我会和汉克有同感，作为一家共同保险基金公司，保德信保险多年来根据纽约保监会的要求将薪酬超过六万美元的职工姓名、职位记录下来。这项公布高层主管的薪酬的措施，是作为一项反腐措施来保护保险客户的权益。但是数年过去了，这项法规却没有更新，这使得大部分员工都适用这条规定了。

　　过去很长一段时间，即使有人可以从保险部门得到所有数据也不会造成什么影响。但随着个人电脑和电子邮件的普及，整理和传播薪酬信息都变得越来越容易了。去年有人将所有的薪酬信息都贴到了网上，我们和其他的保险公司一起要求保监会改变它的工作方式：除了高级主管，其他个人的薪酬都不公布，改为公布各个职位的工资。因为每个职位都有很多的员工，对于很多人来说，公布职位工资比较安全。保监会采纳了我们的意见。

　　为什么我们改革呢？首先，这涉及个人隐私。保德信保险公司的员工们不希望自己的薪酬信息被自己的邻居朋友知道。其次，这涉及公司竞争力问题。将公司员工的薪酬公布于众会使得竞争对手会知道用什么样的薪酬能挖走他们想要的人才。如果接受查利的建议，公布所有员工的薪酬，这种事情就可能发生在RightNow。

　　但是，汉克仍需要向他的员工们表示公司会建立一个专业化薪酬体系，有明确的薪等和带宽的体系。同时也会邀请员工们参与这个体系的制定，对如何划分不同工作岗位的薪酬级别和如何衡量不同岗位的价值提出建议。这个体系应该是公开的，使每位员工知道自己的职位所对应的薪酬等级，以及公司支付的薪酬是否合乎标准。

　　这可以让员工们清楚地知道自己是否受到了与其他员工相比合理的待遇，如果没有这种公开，员工们会通过猜测等方法来暗暗比较薪酬水平，这反而会引起员工的情绪问题，只有公开薪酬制度的核心原则和岗位评估的结果才能证明薪酬的公平性。因为你不可能通过一对一的比较让每个人都相信他们受到了公平的待遇，也不可能解释确定每个人薪酬的原因。这种正式的薪酬体系的一个显著的缺点是：它在面对供求紧张的劳动力市场时缺乏灵活性，这就使得你必须制定比市场价格高的薪酬标准以保证能吸引到人才。而避免支出这块高出来的额外费用，同时又可以保持薪酬体系的公平性的方法是：聘请那些你认为适合该职位、但在原公司又还没晋升至该职位的人。这就是价值雇佣法，就像投资行为一样，你可以与被雇者讨价还价，根据职位的市场价格支付薪酬。

　　丹尼斯·巴基：

　　全球电力公司AES公司CEO

　　查利的建议值得考虑，但汉克应该从解散人力资源部入手：雇员的薪酬应该取决于他们自己和他们的直接上司，而不是公司某个具体的部门。他应该取消所有的薪酬规定，公布所有人的薪酬，并要求经理在确定某个员工的薪酬之前应先听取他人的意见。

　　要理解这一点，你须先了解AES有着与众不同的管理理念。我们的工厂以及遍及全球的分销公司，拥有高度的自主权。公司总部和分公司都没设什么公关部、人力资源部或生产计划部。我们坚持的原则是：不管何时，当人们要作出决定时，他们必须寻求别人的建议，或者至少听从他人的建议。而我们所要做的就是尽量创造一个开放诚实的环境。

　　与此同时，我必须承认，14年前，罗杰和我建议我们的经理公开他们员工的薪酬，他们并没有听从我们的建议。经理们说他们不想向每个人解释存在薪酬差异的原因。这几年，一些年轻的经理开始公开较多的薪酬信息。虽然这种公开对于经理们来说较困难，但这有利于创造一个健康的工作环境。当你确定一名员工的薪酬时，应有所依据，并使之能接受和认同存在的差别。

　　反对者可能会说，公开薪酬体系会使公司必须按市场价格支付劳动力工资才能吸引并留住最好的人才。但是，也许你不该仅仅把钱作为留住人才的武器。在AES的早期，我要求我雇用的员工降薪，不是因为他们不值那些钱，而是因为我不想让钱成为人们来我们公司的唯一目的。我希望人们加入我们是因为在这里他们的才华和技能会得到最好的发挥而不会受到压制。在AES,我们没有薪酬等级，我们不打算将一个人独特的才能和成就用薪酬等级来衡量。

　　艾拉·凯：

　　华信惠悦(WatsonWyatt)咨询公司的薪酬咨询师

　　如果汉克能够意识到他的问题不只是薪酬的问题，同时也是企业文化的问题，那么他面对的这个棘手的挑战就可能转变为一个很好的机会，汉克可以借此机会在公司里营造出一种透明公开的氛围，而这种氛围将会有助于提高公司的业绩。

　　较好的方案是：公开公司内每个职位的薪等及带宽，每个等级都应该有足够的弹性以吸引劳动力市场上人才或者适用于不同绩效的员工。高绩效的新员工可以获得该等级内较高的薪酬。但公司的目的应该是让同等级内的每个员工通过提高绩效能够赶上该等级内的高收入者。

　　公开薪等和带宽让人们了解到自己的薪酬在同类职位中的水平，以及自己工作岗位的岗位价值。这有助于他们了解该岗位的发展潜力和机会，所有岗位的薪酬情况会在公司的局域网上公布，但不公开每个人的薪酬，我们应该用成熟的方式对待员工，让他们尽可能多地知道公司信息，但是有些涉及个人隐私的信息还是不宜公开。

　　公开薪等和带宽是汉克必须在公司内部建立更透明的企业文化中的一步，总体来说，这些措施会创造出一种充满信任和主人翁精神的氛围，这最终可能会让RightNow实现查利所说的完全公开状态。

　　人们可以在充满同志般氛围的公司里实现自己的职业生涯，这不是那些雇用短期临时工、关注短期绩效的公司所能比拟的。薪酬公开后给员工带来的不平等感觉，可以通过良好的工作环境从精神上给予补偿。

　　作者：《哈佛商业评论》编辑组

　　出处：《精英惹是非，怎么办》，商务印书馆出版