速度制胜

　　这里的速度有三层含义：一是产品从研发到上市的跟进速度，前文所提到的娃哈哈AD钙奶、果汁饮料等，均在对手产品上市的一两个月内完成，跟进速度之快，令业界瞠目；二是产品铺市速度，娃哈哈重点推广产品，只要宗庆后一声令下，依靠2000多家经销商，上万家二批商，一月之内，产品可铺到全国数百万个零售点，这种铺市速度惟有康师傅可匹敌；三是指节奏，娃哈哈新产品上市的节奏不可过快，也不可过慢，要因事而异，因时而异。

　　“眼睛看着一个，手里拿着一个，心里想着一个。”一般而言，纵观娃哈哈的发展，一两年推出新产品或者一年推一两个产品，这样企业有时间，有精力，有资源，成功的概率比较大。反过来，在1995年，宗庆后一时躁动，加快了新品上市步伐，十余品类新品同步推出，精力分散，资源耗散，“胡子眉毛一把抓”，从每个产品规划定位到营销推广，做的都不到位，没有一个成功。2004年，与1995年不可同日而语的娃哈哈，“好了伤疤忘了痛”，又一下子推出三大类产品，激活功能饮料、娃哈哈香瓜子、大厨艺方便面，结果远没有达到预期目标。2007年，宗庆后一边与达能战斗，一边接连上市了思慕C、呦呦奶咖、泡泡乐茶饮料，产品定位有问题，市场推广不系统，新品前景并不妙。

　　反向：管理、组织

　　虎头蛇尾的产品管理

　　一般而言，产品上市的导入期、成长期与产品的成熟期的产品策略、推广策略很不一样。前者注重消费者教育，产品铺市，USP卖点，促销活动，后者注重细分化产品跟进，品牌形象的塑造和培养，竞品的对抗，渠道的维护等。

　　娃哈哈没有严谨的产品/品牌管理体系，没有专业人士跟进维护、提升产品/品牌的发展，产品的一切都由宗庆后一人决定。可是，大将之才宗庆后有创业，有新产品打天下的激情，却不一定有维护产品的心思。何况面临八大类，近300个品项的产品的发展、维护管理，宗庆后一定也是力不从心。现在，某些产品的危机已经显现。

　　比如，十年来位居中国瓶装水业首位的娃哈哈纯净水，已经受到“健康多一点”康师傅水的正面攻击，也受到“水分两种，弱碱性，弱酸性”善于类别营销善于炒作的农夫山泉的侧面攻击，不知娃哈哈怎样应对？非常可乐，曾经激起无数国人的骄傲的年轻品牌，也越来越被消费者所忽视。

　　再比如，2007年，娃哈哈推出了思慕C，市场前景也不太被看好。思慕C果汁牛奶混合饮品与营养快线有什么本质区别？“本是同根生，相煎何太急。”营养快线仍在快速成长期就急忙推新品牌，自相残杀，自我替代，太着急。

　　混乱的产品组织

　　2001年起，娃哈哈就定位于“全方位饮料公司”。围绕此定位，娃哈哈果汁饮料、茶饮料、功能饮料、混合饮料的产品线扩展方面做的很不错。但是，既然决定了“全方位饮料公司”的战略定位，就应该坚定的执行，随后推出的瓜子、方便面、维生素片等产品大类，不知跟“全方位饮料”公司定位有什么关联？

　　宗庆后的理由是“饮料销售有季节性，瓜子、方便面上市，可以平衡淡旺季”。按此逻辑推理，娃哈哈还要不断的上马饼干、糖果等系列冬季消费量大的食品。这些产品虽然渠道销售有互补性，但市场运作手法不同。如果，娃哈哈一定要发展这些食品，最好是采用独立运作的事业部制，类似于康师傅旗下的方便面事业部、饮料事业部和糕点事业部，三大事业部的产供销体系完全独立，三支销售队伍各自独立发展。

　　显然，这么大的集团，八大类相关产品线(见图：娃哈哈的产品线)，相对康师傅、统一等集团，总数量不算多。但是，娃哈哈是宗庆后高度集权式管理。分身乏术，一个人怎么可能经营好这么多的产品大类？娃哈哈必须作出抉择：或者分层授权，一些产品线独立经营，或者放弃一些不重要的产品类别。否则，无论宗庆后怎样日理万机，一定是顾此失彼，很难“百花齐放，齐头并进”。

　　(本文编选自作者即将面市的新书《宗庆后与娃哈哈》） （来源：《销售与管理》杂志）