《新汽车》杂志

　　奇瑞下一站，流程？  

　　奇瑞转折

　　当外界几乎给奇瑞封神的时候，尹同耀究竟处在一个什么样的精神状态？他所领导的奇瑞究竟处在一个什么样的生存境地？这个中国民族汽车自主品牌的典型在以一个什么样的轨迹前进

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　　当奇瑞在庆祝今年上半年以14.42万辆的销量进军全国乘用车四强行列的时候，尹同耀或许应该意识到危险来了。

　　2005年，奇瑞共销售整车超过18万辆，但其利润却由上一年的1.88亿元下降至9500万元，单车利润仅为500元左右，这与广州本田高达2万元的单车利润形成强烈反差。

　　今年以来奇瑞的利润更加不容乐观。2006年前两个月，奇瑞销量达到41000辆，同比增长111％，利润仅为2200万元。这个利润率刚刚超过1％，与去年相比，下滑幅度却达50％之多。

　　但是，当《新汽车》杂志记者来到安徽芜湖见到尹同耀的时候，他传递的信息却又是那么令人难以抗拒。他说：上半年利润我们完成得挺开心的……我们之间这么讲啊，奇瑞的利润还是过得去的。

　　奇瑞真的是高枕无忧吗？奇瑞的公关们还在拿着这样的第一名造势：上半年中国十大汽车集团中，奇瑞以同比72.1%的增幅取得第一名，成为成长最快的汽车企业。外界的怀疑却又从另外一个方面展开。

　　2006年，奇瑞一共要上市6款新车，在随后的两年里，奇瑞还将上市更多的新车。奇瑞的目标是到2010年完成100万辆的销量，从而真正能够生存下来。但是奇瑞能够支撑到那个时候吗？

　　如此之多的新车集中上市对于奇瑞的体系能力是个极大的考验。它的供应商是否能够匹配？它的营销能力是否能够跟上？它的资金链是否能够接上？

　　尹同耀对此依然以其调侃口吻轻松化解来自《新汽车》的提问。他相信奇瑞本身能够创造奇迹。因为过去的历史证明了这一点。当年从老风云下线，到QQ、东方之子，就有汽车老前辈担心是否走得太快了。耿昭杰曾经对尹同耀说，是否先生产几年风云再说。尹同耀的理论是：市场竞争太激烈了，要多养几个孩子去打架。

　　他的思想已经影响了奇瑞公司的每一个员工。甚至比尹同耀早一个月来到奇瑞的发动机公司总经理冯武堂也告诉《新汽车》：跨国汽车公司的基础实在是非常雄厚，我们不跑快就死掉。国内很多小汽车厂，不进入前10强，很快就会倒闭。

　　奇瑞发动机的故事就是很好的例子。芜湖和南京的两家铸造公司所能够提供的缸体，现在只够奇瑞发动机二厂一天的量。当初，我们告诉他们，只要上了发动机，我们就会很快要上量。他们没有想到我们会要得这么快、这么多。冯武堂回忆说。

　　然而，显然这还是一场危险的赛跑。2005年底不到9000人的奇瑞公司到2006年已经增加到13000人。尹同耀希望为奇瑞迅速扩张奠定基础。但是这个扩张无疑太快了，先前的成功并不表示未来还能够继续成功。那么多的车，牵扯到那么多的供应商，还牵扯到那么多的员工，奇瑞已经不允许失败，一旦失败，它将给多少人带来灭顶之灾。来自南京的一位供应商对《新汽车》发出这样的感慨。

　　或许，奇瑞可以因为自己作为典型的无形资产预支银行的贷款。这个贷款将支撑到奇瑞找到新的拳头产品从而自己得以喘息的时候。最新的例子是在2006年3月16日，国家开发银行和奇瑞签署了《开发性金融合作协议》和高科技研发项目借款合同，先期贷款24亿元人民币。

　　但是，尹同耀并不承认国家对奇瑞提供了多么巨大的资金支持，他甚至抱怨国家开发银行的利息比商业银行要高得多。但是毋庸置疑，国家为奇瑞创造了一个极好的生存氛围，尽管这个氛围也是奇瑞多年努力的结果。

　　尹同耀究竟处在一个什么样的精神状态？他所领导的奇瑞究竟处在一个什么样的生存境地？这个中国民族汽车自主品牌的典型在以一个什么样的轨迹前进？

　　山头只有一个

　　2006年7月中旬，正是奇瑞汽车生产工人放高温假的时节。将办公室搬到奇瑞汽车工程研究院的尹同耀对一则报道感到了不快。报道说：奇瑞汽车工程研究院已经被分成四大板块，分别是动力总成研究院、乘用车研究院、商用车研究院和汽车试验中心。如此的变革意味着以奇瑞创业八大金刚之一鲁付俊为首的本土管理者在收权汽研院，海归的许敏权力被削弱。



　　尹同耀在奇瑞经管会上对此内容被媒体得知表示震惊。事实上，外界没有理由不作这样的怀疑。调整前奇瑞汽车研究院就是由研究院院长许敏统领大局，而划成四大板块后，他的地盘只有动力总成，而许敏原来的副手鲁付俊虽然只兼任商用车研究院院长，但是却还同时直管乘用车研究院和汽车试验中心。

　　鲁付俊是奇瑞初创时期就被尹同耀挖过来的元老，他是尹同耀在合肥工大的同班同学，到奇瑞后，曾任车身部部长、产品部部长、汽研院常务副院长、总经理助理等多项要职，2006年被提升为副总经理。

　　此间观察人士告诉《新汽车》，鲁的提升意味着以安徽省委常委、芜湖市委书记詹夏来为代表的本土派和以许敏为代表的海归派已经在权力上被边缘化，尹同耀已经牢牢控制了奇瑞的领导权。

　　海归派在研发部门的失势已不必说，作为本土派的陆建辉也失去了对研发部门的控制。先前，他是鲁付俊的直接领导，间接管理汽车试验中心，虽说鲁被提升为和他平级的副总经理，现在他的主要职责是负责质量。而在质量控制部门，质量保证部的部长是尹同耀去年从一家汽车公司挖过来的大学同学徐爱民。

　　陆建辉也是奇瑞的元老，有着清华大学汽车专业硕士的学历。他曾任安徽省芜湖特种车辆厂技术处处长，制造了一款叫通宝的轿车。奇瑞上马后，被詹夏来书记请出担任第一任技术中心主任，2003年和许敏共同组建奇瑞汽车工程研究院。2004年2月成为奇瑞副总经理。按照民间说法，他理所当然地被视为詹夏来的人。

　　尽管尹同耀在2004年接替詹夏来成为奇瑞董事长，但是外界一直没有忘记这个站在尹同耀身后的红顶商人，有业内人士甚至直接指出尹同耀不过是前台的木偶，但是这个木偶在遭遇了艰难的2004年，度过了辉煌的2005年以及辉煌的2006年上半年后，已经是真正站在前台的人了。

　　站在尹同耀身后的詹夏来的身影越来越淡。以往每周要来奇瑞公司3次，但是现在有时一次也不来了。知情人士告诉《新汽车》杂志。尹同耀和詹夏来谁更对奇瑞具有决策权？尹同耀对《新汽车》的回答非常直接：都是我说了算。他跟我一样的时候，我听他的；跟我不一样的时候，他听我的。

　　至于那些奇瑞汽车引以为豪的海龟，尽管他们在奇瑞的副总经理名单上还占有不少地盘，但是相信尹同耀不会太在意他们在权力上的斗争。2005年加盟的阚雷博士是主管与美国梦幻公司合资的副总经理；从法国国家研究中心毕业的汽车发动机博士袁涛是主管采购的副总经理；而供职美国戴姆勒·克莱斯勒汽车的张林则是奇瑞公司国际公司总经理。

　　海归们一般受西方文化的熏陶，不大会搞中国传统的一套，相信要搞也搞不过。他们大多是技术背景出身，擅长做实事的。奇瑞汽车公司的一位匿名海归告诉《新汽车》。

　　现在纵观奇瑞汽车的各个要害部门，大多数是尹同耀来自一汽的同事和当年的大学同学。比如主管销售的副总经理李峰是他的同学，而发动机公司的总经理冯武堂则是他来自一汽的老战友。

　　你要注意一个现象，奇瑞公司的副总经理很多，多的原因显然是不想让某一个人的权力更大，这样就便于控制。一位长期观察奇瑞的分析师告诉《新汽车》。尹同耀笑对此不以为然。他笑答：你知道长安副总经理有多少，有十来个，我们才八九个。其他公司也挺多的。很正常的。我们是国有企业，很传统的。

　　据《新汽车》杂志在奇瑞的调查，一些中高层人士认为，尹同耀能够控制住奇瑞，实际上并不是什么坏事。否则，各派均衡，争斗起来，对于快速成长中的奇瑞，可能将贻误战机。大权独揽又对汽车怀有深情的尹同耀或许能够将奇瑞带得更远。前提是尹同耀不能飘飘然以为自己如何了得，中国人民大学商学院的一位不愿意具名的教授这样说道。

　　2005年，尹同耀树立了奇瑞公司48个字的企业核心理念。他要求奇瑞每一个人对48个字都要滚瓜烂熟，牢记并且要对照自己的言行，使之真正成为全体奇瑞人的行为。

　　质保部的权力

　　2005年11月，尹同耀的大学同学徐爱民离开武汉来到奇瑞就任质量保证部部长。这位在汽车行业工作了28年的汽车人，单是在质量保证方面就干了8年之久。他的到来对于尹同耀来说至关重要。



　　尽管在美国J.D.POWER的质量满意度调查中，奇瑞的得分和位次逐年攀升，但即使是主打产品QQ，在紧凑型轿车的排名中还是落后于上海通用五菱的SPARK。对于一家想在竞争对手繁多且凶狠的市场上存活下去，现在的奇瑞还有很远的道路要走，特别是当越来越多的车型要上市的时候。对此，尹同耀心中非常清楚。


　　资深质保专家徐爱民的上任使奇瑞质量控制的流程逐渐有了脉络。2006年3月，奇瑞质量保证部进行了大调整。整个部门被划分为三个单元：管发动机的一部、管轿车一公司的二部和管轿车二公司的三部。整个质保部门近300人不是待在办公楼里，而是全部人马都被赶到生产车间去，实地抓质量。

　　尹同耀本人也身体力行地抓质量。今年开始，每天下午1点，只要不出差，他就会和公司经管会成员到轿车公司总装车间一侧，亲自检查轿车质量问题，也就是进行整车Audit（质量审核）。徐爱民说，这是奇瑞公司质量控制的重要一环。为了提高审核员的业务水平，奇瑞还邀请英国莲花汽车公司和美国J.D.Power公司对审核员进行培训。

　　领导们来并不是装装样子。徐爱民表示，他要给来的经管会成员打分。整车哪个地方出问题，那么相应的部门则要扣钱，而主管的领导则要扣分；反之则奖钱加分。经管会领导的得分多少将直接影响到尹同耀年终对其的考评。每星期一早上，尹同耀打开电脑，就会看到质保部提交的上一周奇瑞生产质量情况。尹同耀则说：经管会抓质量是天经地义的事情。

　　徐爱民切实感受到了尹同耀抓质量的决心。鉴于奇瑞出口大量增长，出口KD件增多。为了保证产品在海外的信誉，他跟尹同耀提议在质保部增设KD件检查科，没想到很快被批准并实施。一般单位，增加一个科不容易，特别又不是在年尾。他说。

　　2006年6月，英国车辆认证局（VCA）来到奇瑞进行了为期4天半的生产一致性检查。所谓生产一致性，就是生产出来的汽车不能同向政府部门备案要生产的汽车不一样，各要素不能有任何变化。VCA的检查结果尚好，但是还是有两项不合格，其中一项就是产品确认检验项不合格。

　　徐爱民告诉《新汽车》，生产一致性的控制是奇瑞质量管理的薄弱环节。在历次国家3C、环保和免检检查中，都暴露了奇瑞在该项工作中的弱点。为此，徐把生产一致性当成奇瑞质保部门今年两项基础工作之一，并要求有关部门制定完整有效的法规件清单。针对VCA检查出来的产品确认检验项不合格，徐说：这个项目的要求是，产品批量供货了，产品审核科还要抽一部分车出来做检验。奇瑞以前根本就不做这个事情，现在要补上。

　　但是，所有这些还都是属于治标不治本之举。徐爱民有长期在合资企业工作的经验，他认为从质量管理的力度和方式方法来说，奇瑞没有做到把质量控制前移，没有做到预防为主。他说：我们新产品开发，质量控制深入到产品开发前期的深度还不够；同时对供应商的质量控制还不够。这是未来质量控制的要点。

　　根据徐的经验，合资汽车公司质保部门渗透供应商过程非常厉害。从产品开发前期，质量工程师和采购工程师还有产品工程师和供应商对应的三个人从产品图纸开始到产品上线，始终在一起，出了什么故障三个人都知道。奇瑞在这方面存在差距。他说。

　　2005年11月17日，徐爱民来到奇瑞上班的第二天，就遇到一个质量问题。有辆汽车不能开。一查发现转向节三个螺钉中，有两个长了5毫米，同下面制动盘的三个螺钉卡住了，随即停线30分钟。徐说：这完全是供应商的问题。一分钟2000元，我们罚了他6万元。要是螺钉稍微短一点车还能开的话，那问题以后就会在用户那里爆发。这对奇瑞的声誉更加有影响了。

　　徐爱民迫切要到源头去堵这些漏洞。尹同耀给了他这个权力，徐兼任了采购质量部部长。这个部原来是几十号人混在一起，没有单独的科室，徐将这个部门分成动力科、项目科、批量进货检验科、供应商管理科和索赔科。其中，所谓项目科的作用，就是让质保部门渗透到供应商开发的前期。

　　颇有雄心壮志的徐爱民决定到年底前把所经历的故障模式写本书发放全厂。他说：今年是奇瑞的质量年，我感受到了压力。

　　低价者的难题

　　2004年12月之前，奇瑞没有营销。 或许这是因为2004年奇瑞的销售过于惨淡之故，当被从北汽福田挖过来的销售公司总经理李峰2005年超额完成任务后，尹同耀如此高度评价这位老同学。但是奇瑞的营销已经过关了吗？一个优秀的汽车公司，不仅要有出色的产品，同样也要有出色的营销，特别是在一个汽车产品越来越同质化的时代。

　　现在能够拿出来显示李峰水平的常常是奇瑞的分网营销。理由是2004年，奇瑞经销商之间杀价现象严重，李峰提出的分网销售解决了这个问题。分网体系下，一家经销商最多只能总经销1至2款产品。如需要其他车型，需向区域内的享有该车型总经销的经销商提车。而作为二级代理商售车，仅能获取销售奖励提成，其销售业绩将被计入该车型一级代理商名下。

　　当然，奇瑞产品奇特的定价方式也算李峰的一大创造。2005年10月31日，在奇瑞新发动机上市的发布现场，李峰突破宣布全线降价。原价为3.38万元的QQ标准型调整为3.3333万元，原价为5.58万元的风云基本型调整为5.5555万元，原价为10.98万元的东方之子基本型调整为9.9999万元，原价为12.58万的瑞虎舒适型调整为11.1111万元。

　　奇瑞意图使这些易识易记的数字形成强烈的营销符号，更加清晰有力地向消费者传达相应细分市场的价值标准。但这种方式完全是一种营销之术，而非营销之道，并非促进奇瑞销售的有力武器。李峰自己也承认，奇瑞存在着品牌推广与策划不力、对经销商培训不到位、经销商资金不足和经销商重销售轻服务等严重现象。

　　因此，有熟悉奇瑞运作的汽车营销专家告诉《新汽车》，李峰的成功很大程度上是尹同耀的成功甚至是李的前任孙勇的成功。

　　李峰上任后，尹同耀给予其独立运作的权力，销售公司员工的积极性得到了极大的提高。这是奇瑞2005年销售能够爬坡的最重要原因。以往，对于销售公司的奖励总是纸上谈兵。奇瑞一位老资格的营销人士说：尹总不兑现年终奖励，弄得大家没有积极性。他为了给大家鼓劲，甚至提出拿摄像机来拍他允诺年底兑现奖励的画面，搞得大家哭笑不得。

　　经过2004年惨烈的汽车冬天后，奇瑞经销商没有关张转行，从而让李峰的分网营销取得成功，还得感谢孙勇当年的大手笔。孙在任时要求奇瑞的经销商花大钱建设形状奇特的奇瑞4S店。这一建就把我们套牢了，生意惨淡也没法撤退，卖给别的汽车品牌吧，店的样子又不合适，结果只能凑合着干。北京的一位奇瑞经销商对《新汽车》透露。

　　在孙勇提供的这个经销商家底的基础上，李峰还继承了孙勇的降价策略，这个策略在业界被认为是最没有含金量的动作，但却是李峰取得成功的不二法宝。这也导致了价格最低的奇瑞QQ一度占到奇瑞总销量的80%以上。

　　然而，李峰却是幸运的。当奇瑞被树立为中国民族汽车自主品牌的典型的时候，它的知名度迅速窜升，同时还使那些怯于购买国产汽车的消费者受到鼓舞。当然还有奇瑞质量的逐步提高，所有这些综合作用造就了奇瑞的销量有了惊人的发展。

　　现在，李峰正在为奇瑞2010年的百万销量构建营销框架。但是他必须认识到，如果不从品牌策略上提升奇瑞的形象，将更多的东方之子一类的产品销售出去，仅靠低价策略将给尹同耀带来多大的压力。李峰曾经对媒体表示：那些高档品牌，10万元以下的车就做不过我们。做10万元以下的车并非容易，即使对于奇瑞。

　　尹同耀在此相当清醒。如今的他一面要求抓好制造质量，一面又要求降低采购成本。他告诫员工：虽然从销量来看，公司现在前景还不错，从效益来看则不尽如人意。一个重要的因素是我们采购成本占的比例还是太高。采购成本低则常常意味着零部件质量的低劣。某种程度上，这是一个不可能的任务。

　　尹同耀任命海归袁涛为负责采购的副总经理是解决这个问题的方法之一。另外，奇瑞通过2005年新成立的奇瑞科技公司参股零部件企业也是一种解决办法。目前，在芜湖已经有两个依托于奇瑞成立的汽车园，其中奇瑞科技参股的零部件企业达到了30多家。从中，奇瑞有点折射出了丰田汽车的影子。

　　奇瑞现在更多的降低成本的办法是向自己开刀。每年都要派员去海尔学习的尹同耀现在迷上了张瑞敏的SBU管理模式。贯彻这个模式，能使每一个员工算出每天创造了多少财富，浪费了多少金钱，又挣得了多少薪水，从而使市场的压力迅速传递到个人。

　　2005年12月20日，他在召集公司部分高层和SBU相关负责人开SBU头脑风暴会时指出，这种管理创新的重要性要大于技术创新。他说：尽管SBU是个风险很大的事情，但这是奇瑞公司唯一的一条出路。