随着沃尔玛不断壮大，它将改造其竞争对手、供应商和它占主导地位的行业

　　张文中在2003年底频频出现在各种“十大”评选的颁奖席上。在这一年中，这位美国斯坦福大学的系统工程学博士，不仅让一间原来全部由国有企业出资的零售企业变成了一家真正的民营公
司，同时还成功地使它成为一间香港创业板的上市公司。而张文中的教育背景，还为他担任董事长的北京物美股份有限公司（8277，ＨＫ）吸引了包括ＩＦＣ（国际金融公司）在内的国际战略投资者。

　　但是，张文中的韬略远不止这些：一直以来与全国工商联副主席张宏伟一道，大张旗鼓反对零售业过度开放而被认为与开放精神相左的张文中，终于在2003年迎来了来自中央高层对这一问题的高度重视，而张本人亦因为他保持着旗帜鲜明的立场而出任全国政协委员和北京市工商联副会长。业内人评价张文中是该做的事他都做了。

　　时间到了2003年末，人们看到张文中、张宏伟所言的零售业过度开放并不只是他们在上演的一场引人注意的政治秀，当沃尔玛们向中国抛出一张张采购大单的时候，这个总部位于美国阿肯色州本顿维尔小镇上的庞然大物所做的一切，都可以用一个词来概括，那就是“控制”。惟有这个时候人们才有些体会到张文中们的担心是什么。

　　沃尔玛的超级订单

　　想知道做一个沃尔玛的超级买手（ｓｕｐｐｅｒ ｂｕｙｅｒ）是个什么感觉吗？雪莉·　钱德勒（Ｓｈｅｌｌｙ Ｃｈａｎｄｌｅｒ），她的第一份工作是分拣发票，每小时挣 4．65 美元，而后，她成为一位年薪五万美元的服装采购员，手里掌握着 10 亿美元的预算。她说：“我拿着全美国最大个的铅笔。如果有人没有按照我们的意思做，我可以折断手里的铅笔，扔到桌子上，一去不回。当面对沃尔玛抛出巨大的定单时，很少有企业能够抵抗住它的诱惑。”

　　他们既态度强硬而又显得非常专业。在谈判桌上，沃尔玛的买手们会由袜子需要多少纱线，纱线的成本来推算你的成本，所以价格压得很低，供应商抱怨，“我们被压榨得没有一点利润。”如今，在珠江三角洲和长江三角洲这种制造业发达的地区，像钱德勒或是比她级别低些的买手，像猎犬一样在中国寻找价格更低的商品。

　　据美国《商业周刊》报道，每年中国对美出口总额的10％进入了沃尔玛销售系统。2002年沃尔玛在中国采购总额约120亿美元，该公司曾公开表示，2003年这个数字将达到150个亿，且在今后每年会保持约20％的增长，但这是个不能够得到佐证的数字，没有一个权威部门可以得到相关的统计。有分析认为实际数字远远大于此，因为在北美沃尔玛巨大的方形盒子卖场里，到处摆放的是Ｍａｄｅ ｉｎ Ｃｈｉｎａ的商品。

　　2002年沃尔玛越过很多国家高踞中国第八大贸易伙伴，而沃尔玛说： “我们只是一个公司。”

　　零售期货公司（Ｒｅｔａｉｌ Ｆｏｒｗａｒｄ）顾问艾拉·卡利什（Ｉｒａ Ｋａｌｉｓｈ）写道：“随着沃尔玛不断壮大，它将改造其竞争对手、供应商和它占主导地位的行业。”

　　主导力量

　　在沃尔玛的势力范围里，品牌大战也越发激烈。在美国的电池方面，稳居第三的Ｒａｙｏｖａｃ 公司运用沃尔玛天下无敌的“低价战略”向劲敌（Ｅｎｅｒｇｉｚｅｒ）和吉列公司的“金霸王”（Ｄｕｒａｃｅｌｌ）叫板。一向对廉价商品店不屑一顾的利维·斯特劳斯公司（Ｌｅｖｉ Ｓｔｒａｕｓｓ），现在却把公司的前程押在了挂在沃尔玛衣架、价格不到 30 美元的牛仔服上。

　　有人说，2003 年的沃尔玛在很多地方就像 2003 年的美国：一个带着土气的惟一的超级大国。和山姆大叔一样，每家公司在世界上的位置在很大程度上都要从他的角度来确定。你可以喜欢这个超级大国，也可以憎恨它，最有可能的是既爱又恨。但是，你无法忽视它。

　　沃尔玛的“天天低价”战略，使得名不见经传的中小工厂继续全面开工、保持稳定的产量。没有广告成本，也没有“黑心钱”。沃尔玛甚至还会承担卡车去工厂拉货的费用。许多供应商——包括宝洁公司�煟校Γ牵牎�—都十分喜欢这种模式，并且敦促其他客户也这样做。

　　沃尔玛是如此地充满诱惑。目前其中国供应商大多为中型企业，多数企业没有出口权，“十分依赖沃尔玛的帮助”。绝大多数间接供应商为“三来一补”企业，大多数直接供应商以“ＯＥＭ”方式为沃尔玛生产其无以数计的“店内自有品牌”。

　　大多数供应商都相信抓住这个大终端，其他合作渠道都会迎刃而解。想要把品牌短时间内辐射到全球，市场费用会非常高。但是沃尔玛全球4700家店，能很容易解决这个大难题。如果说拽着巨人格列佛的外套往前走毫无乐趣可言，但这样肯定比被他踩在脚下强。

　　由于目前国内丝袜市场逐步萎缩，中国袜业的第一品牌浪莎，希望通过沃尔玛国际采购消化过剩产能，但当沃尔玛和美国针织采购协会联合递出3000万美元大单后，浪莎迅速发现自己产能严重不足。新的工业园会很快投产，他们也会继续兼并一些厂。但是随后呢？当你强壮到足够大的时候，沃尔玛通常的做法是给你再树立起一个竞争对手。到那个时候你可以设想自己的危险境地了。

　　反控制

　　在美国，较大的公司都有意控制沃尔玛对自己商品的采购量不要超过30％的警戒线。但是这一点并没有引起更多中国企业的注意。虽然有格兰仕不愿成为沃尔玛全球最大的微波炉供应商，但更多的企业甚至希望沃尔玛能够把工厂的某条生产线包下来。

　　美国一位商业人士表示：“供应商对沃尔玛的依赖性越来越大，以至于形成一个‘巨大的问题’，如果沃尔玛跌倒了，我们就有可能面临国家安全问题。”同样的情况会发生在中国吗？对一个大国来说，零售业是一个战略性的行业，连锁经营的方式使得企业可以将零售事业做成规模化的、控制末端通道的市场主导者。

　　美国本土舆论认为，沃尔玛大力降低成本，迫使许多工厂迁移海外。中国、越南、印度因此逐步成为沃尔玛的三大制造基地。追求最低成本使沃尔玛去年一年至少为其美国顾客直接节省了200亿美元，加上其他零售商的降价�熂浣咏谑《畲�1000亿美元。

　　沃尔玛成功地使中国货在世界市场上正变得越来越便宜，在那些采购密集的区域，中国劳动力及上游采购资源的价值正逐年呈现一定比例的下降。

　　业内人士分析，沃尔玛的店在中国并不赚钱，但是沃尔玛并没有降低在中国开店的速度。该人士认为，开店的目的在于接触到更多中国供应商，当这些供应商成为沃尔玛全球采购的重点目标时，他们将为沃尔玛带来难以估量的成本优势，而这肯定能够远远弥补在中国开店亏损的代价。

　　根据瑞银华宝（ＵＢＳ Ｗａｒｂｕｒｇ）的一项调查，沃尔玛把它所打入的市场里的价格平均压低了 13％。关键的是，尽管沃尔玛也只占到了美国消费品零售额的7．5％，但它低价竞争策略使它对整个行业带来了挤压效应，它的竞争对手也不得不使用相同的方法。人们有理由相信，美国人对中国胸衣、电视、家具等等诸多产品的反倾销指控部分就是由于沃尔玛造成的。这就难怪沃尔玛会和中国的彩电商们一齐出现在美国反倾销法庭的听证会上。

　　跨国公司的大跃进

　　不同于沃尔玛开店亏损采购弥补的策略，多数的跨国公司更关注于每个零售终端的利润。位列德国第一、全球第四的建材连锁超市经营商欧倍德，在中国已经“蛰伏”了长达5年的时间。在过去的5年里，他们只在华东地区开设了6家店铺，而且行事低调。在相当长的一段时间里，他们是在上海潜心研究中国市场，并进行人力资源的准备。当你见到欧倍德中国区的管理层时，你会误以为这是一家纯粹的中国公司，所有的高管人员都是黄皮肤黑眼睛的中国人。由这些谙熟中国市场的中国人来开拓本地市场，欧倍德这样的跨国公司就很容易会破解本土化问题上的“玻璃天窗”。

　　欧倍德要进行的是一场“大跃进”式的发展。根据计划，欧倍德在未来7年时间，要在中国开设100家大型家居店。

　　现在，欧倍德似乎已经找到了自己的生存哲学：它强调与中国国内各个机构的合作。例如与海尔集团结成的战略投资合作，一举拿下了开设15家店铺的牌照；与大连万达结成市场拓展合作模式，欧倍德将店面的建设交给万达，自己只承担租金……

　　经过从1992年零售业开放试点到逐步走向全面开放，跨国零售巨头们已经积聚了丰富的实战经验。

　　著名零售业专家顾国建认为，2004年跨国连锁公司将在中国的二、三线城市布局，为2005年的大规模布点做准备。

　　他认为，由于2005年中国将开放外资零售业对中国省会城市和计划单立城市以下的二、三线城市市场的进入，2004年一些在中国大陆进入较早的外资零售业将开始对二、三线城市进行网点布局的早期工作。

　　外资零售业的这一举动至少会引起这样几个连锁反应：第一，一些以店铺网点出售形式为盈利模式的零售公司，会抢在外资零售企业进入二、三线城市之前，迅速地在这些城市开店，而且在业态选择、店铺网址选择、店铺建筑结构方面都力求与欲进入这些城市的外资企业保持“高度的一致”，最终求得卖一个好价钱。这是种“过江龙”式的发展模式；第二，一些已经在二、三线城市发展起来的中国本土的连锁企业，除了会在自己的“根据地”区域市场加大力度布店外，在业态上也会更向大型店铺多发展一点，同时在配送中心的建设、信息系统的提升以及在店铺房产的购入方面加大力度，他们的应对策略是以区域集中的战略，以多种业态在区域内立体化布点；第三，随着2005年二、三线城市成为下一轮中外连锁企业竞争的热土，这些城市的商业房地产也会热起来，房地产价格也会随之上升。