日本著名作家村上春树,在以写作为生之前开过多年爵士酒吧,也是"企业家"。他对于追求怎样的顾客满意度,有着切身的体会。他发现:酒吧每天都有很多客人来,但并不是大家都喜欢这间酒吧,实际上,喜欢的只是少数。然而不可思议的是,即使十个顾客中只有一两个人真正喜欢你的酒吧,愿意下次再来这个店,那么酒吧的生意也能够相当顺利。
于是,村上春树这样总结:与其十个顾客中有八九个认为还不坏,还不如大部分人都看不顺眼、只有一两个是真正喜欢更能够带来好结果。他后来写小说,也坚持这样的读者观:只要少数读者真正喜欢就好了,大多数读者不喜欢无所谓。
村上春树的顾客观,其实就是一句话——发现狂热的少数。美国通用汽车公司副董事长罗伯特·卢茨(Robert Lutz)也同意这样的观点。他曾举过这样的例子:如果两款尚未推出的新车型让消费者打分,满分是10分,一款车得了7.5分,另一款车得了5分,你是该投产得7.5分的那款吗?
卢茨指出:得5分的车型可能是一半人打了9分和10分,而另一半打了0分和1分,有人狂热喜欢,有人极端厌恶。得7.5分的车型可能是每个人都打了7分或8分,没有人讨厌,但没有人有激情(也就是村上春树所说的八九个人都认为还不坏)——这是所有人的第二选择!
卢茨说,在拥挤的市场上,你所需要的正是那些打9分、10分的人,也就是那些狂热的少数,因为第二选择在拥挤的市场上没有机会。基于这样的顾客观,卢茨推出过一款调查时有80%的人很不喜欢而其余20%为之疯狂的车型,把市场占有率从4%提高到了20%。
美国著名租车公司Enterprise的CEO安迪·泰勒(Andy Taylor)也应该同意村上春树的观点。Enterprise公司每个月都进行顾客调查,只问两个问题:一是你的租车体验怎么样,二是下次你还愿意从该公司租车吗?Enterprise公司然后对数千家营业网点排名,只根据一项指标:对租车体验打了最高分的顾客。对于那些觉得体验还凑合的顾客,不予考虑。
泰勒认为:那些狂热的少数,是公司盈利增长的关键驱动力——因为他们不仅会自己持续从该公司租车,而且会向朋友推荐。泰勒在Enterprise公司的成功实践,直接影响了顾客忠诚度专家、咨询顾问弗雷德·赖克赫德(Fred Reichheld),并且通过赖克赫德影响了美国通用电气公司的CEO杰夫·伊梅尔特(Jeff Immelt)。
从2005年开始,通用电气用两个指标来衡量顾客满意度。一项是运营指标,随业务的不同而不同。而所有的业务都通用的指标,是"净推荐者"(net-promoter)这个社会指标。"净推荐者"是赖克赫德受到Enterprise公司的启发而发明的,但是和泰勒的关注重点稍有不同。
赖克赫德的研究成果,发表在2003年12月号的英文版<哈佛商业评论>上。他发现,跟公司利润增长最相关的一个问题,是问顾客:你向朋友和同事推荐该公司的可能性有多大?要求顾客从0分到10分打分。10分是"极其可能",5分是"不确定",0分是"完全不可能"。
他把打9分和10分的归入"推荐者",打7分和8分的算是"被动满意者",打6分到0分的则是"批评者"。"推荐者"的百分比,减去"批评者"的百分比,就"净推荐者"。 赖克赫德做了很多定量研究,得出的结论是在所有顾客忠诚度指标中,"净推荐者"跟公司利润增长最为相关。
赖克赫德的灵感来自Enterprise的泰勒,"净推荐者"指标也跟Enterprise一样,忽略了那些"被动满意者"。但是赖克赫德跟泰勒有一个重要的不同:泰勒把目光锁定"狂热的少数",也就是"推荐者",而赖克赫德的"净推荐者"还要从"推荐者"中减去"批评者"。
为什么?赖克赫德没有解释。实际上,他在文章中也这样说:"研究表明,在大多数行业中,在公司的增长率和’推荐者’的比例之间有强烈的正相关关系。"那么为什么不用"推荐者"而用"净推荐者"呢?
如果"净推荐者"指标比"推荐者"指标更能影响公司利润增长的话,原因就在于"批评者"的作用,他们是那些会向朋友说坏话的人。但是,我认为赖克赫德的研究有一个缺陷:那些打了2-6分的,不是最强烈的"批评者"。最可能的"批评者",是那些打了0分和1分的顾客,也就是"愤怒的顾客"。就像我们应该把目光集中在"狂热的少数"上,是不是算"批评者"时应只算"愤怒的少数"呢?
不过,就算是"净推荐者"指标,也肯定企业要着力增加"推荐者"的重要性。从村上春树到伊梅尔特,从泰勒到赖克赫德,他们的顾客观有一点相同:都强调企业要创造"狂热的少数"。
(本专栏同时发表在作者在世界经理人网站的管理博客)
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