1993年，当欧高敦(Gordon Orr)和他的前同事、摩门教徒潘望博一起创建麦肯锡中国公司时，这位习惯于隐藏在客户身后的咨询顾问没想到自己日后会成为日后媒体追逐的焦点人物。

　　40出头的他毕业于哈佛大学商学院，拥有该学院工商管理硕士学位和“贝克学者”的荣誉称号。同时，他还获得牛津大学电子工程硕士学位。1986年欧高敦加入了全球最富盛名的咨询公司麦肯锡，自1999年起担任麦肯锡大中华区董事长兼总裁，同时也是麦肯锡公司全球董事会成员。

　　“从一开始，我们的愿望就是要在中国管理领域的质量和业绩方面创造实质性的不同。”他说。

　　麦肯锡率先把高层管理咨询理念引入了中国，给整个咨询业界带来了震动。他们以事实为依据、与客户组成联合项目小组的工作方法，让中国企业界第一次领教到咨询的专业化操作。

　　但是欧高敦迎接第一个中国国内企业客户，却是在进入中国一年后。“我们做了大量的工作以提升大家对麦肯锡、对麦肯锡所能创造的价值的认识和理解。同时，我们研究企业家的想法，研究那些愿意借助外部力量来提升业绩的企业家们可以进行哪些变革。”

　　十年后，麦肯锡在中国已经开展了500多个项目，其中70%以上是为本土客户提供服务。在麦肯锡的成绩簿上不断创造了这样的纪录：麦肯锡是第一个为中国领先的大型企业服务的高层管理咨询公司，第一个协助领先的大型中国企业进入国际资本市场。

　　欧高敦坦承，“我们希望和中国经济腾飞中的领先者和塑造者合作, 关键并不在于其目前的规模和利润，而是他们的志向，改革的愿望和成功的潜力。“

　　在他的领导下，麦肯锡中国已经建立了一支堪称豪华的咨询顾问队伍。培养出了像吴亦兵、张曦轲、高旭、徐浩洵这样的本土董事合伙人。“我们刚刚又提升了两位本土顾问为全球合伙人，其中一位是麦肯锡大中华地区第一位中国籍的女性合伙人”，欧高敦对此相当自豪。据欧先生透露，近期，麦肯锡中国将在欧洲建立一个办公室，专门为了让中国的咨询顾问在欧洲工作。2005年，麦肯锡还将在上海设立除美国之外的第二个麦肯锡全球知识研究机构。

　　不过，更多的本土客户还是希望麦肯锡更重视他们的独特性。广为人知的“实达事件”似乎成了麦肯锡“水土不服”的经典案例。这也许会让欧高敦有些挫折感。他声称，“最令人沮丧的莫过于你发现麦肯锡完全能帮助一些大型企业获得更大的发展但是企业的领导层却没有为改善业绩而合作的意愿。最后、可见的一些进步没有实现。”

　　他的同事说，欧高敦 “严谨”、“很讲条理”，但是一旦确定，“雷厉风行”。

　　麦肯锡的全球化“药方”

　　GE：此前，外界对麦肯锡的一些有争议案例进行了抨击，您如何看待这些微词？

　　欧：我们为客户解决的是复杂的、难度大的问题，客这些问题常常会给组织架构带来重大的改变，所以，一个公司里不是人人都愿意主动接受这种变革的。事实上一定会有人排斥。麦肯锡是独立的，我们以事实为基础进行工作，面对客户我们直言不讳。在公司变革实施中，我们会尽量争取更多人的支持。但是，不可能公司上下每个人都接受这种变革。

　　这一过程不是十全十美的，个别情况下，客户的想法发生了变化，并不象我们事先设想的那样，管理层并没有真正为变革做好准备，这时在双方的沟通中就会产生分歧。比如说，客户的目标是建设世界一流的企业，但事实上领导层在能力上并未做好准备，这就会使实际迈出的第一步的工作很难展开。

　　GE：作为中国企业家们的“外脑”，您认为他们现在最缺的是什么？

　　欧：这10年来，中国的企业家成功的关键因素之一是在市场环境中应变自如。尤其在中国这个最具活力的经济体中，他们的适应能力得到了充分的认可。展望未来，就我看来，中国的企业家面临的挑战主要有三个方面，中国的企业家应该在前进过程中不断应对这几个方面的挑战。

　　其一是调整组织架构。随着规模日益壮大，结构日趋复杂，企业需要采取更先进的组织架构、结构设计、流程、系统来维持现有的有效运营。

　　其二是国际经验。现在很多中国的企业家在寻求建立全球战略，然而他们大部分相对缺乏在海外工作或生活的经历。但是对那些想走向世界的企业来说，国际经验对他们是很有帮助的。在这方面，进入中国的跨国公司的发展可供借鉴。

　　其三，深化组织内部的职能，包括生产、营销、品牌建设等方面。由于跨国公司在这些领域做足功夫，中国企业需要实实在在地确立专业技能，与跨国公司展开同场竞技。